「飲食店経営塾に入ろうか迷っているけど、どこも同じに見えて選べない」
「高い受講料を払ったのに、結局ノウハウを聞いただけで終わってしまった」
「塾の先生が実際にお店を経営した経験があるのか、正直よくわからない」
こういった声、ここ最近ずいぶん耳にします。飲食店向けの経営塾やコンサルティング講座は世の中にたくさんあって、どれを選べばいいか迷うのは当然のことです。
今日は、静岡市清水区を拠点に活動する経営コンサルタント・ハワードジョイマンの一日に密着しながら、飲食店経営塾を選ぶうえで確認しておきたい3つの視点をお伝えします。「塾を探している」という段階の方にとって、少し視野が広がるきっかけになれば幸いです。
📋 この記事でわかること
- 飲食店経営塾を選ぶ前に確認すべき3つの具体的な視点
- 「新規事業＝ゼロから作るもの」という思い込みがなぜ危険なのか
- 既存のリソースを組み合わせるだけで売上の柱を増やす実例
- ハワードジョイマンのコンサルティングがどんな一日のなかで生まれているか
こんな方におすすめ
- ✅ 飲食店経営塾・コンサルを検討しているが何を基準に選べばいいか分からない方
- ✅ 「新しい事業の柱を作りたい」と考えているが何から始めればいいか分からない方
- ✅ 売上が頭打ちになっていて、現状打破のヒントを探している飲食店経営者の方
- ✅ 値引きやクーポンに頼らない集客・利益アップの方法を知りたい方
目次
朝10時。デスクに向かう前にジョイマンがやること
ハワードジョイマンの仕事は、新清水駅から徒歩1分の事務所で始まります。開所は10時。ただし、扉を開けてすぐPCに向かうわけではありません。
まず10〜15分かけてメールマガジンの返信に目を通します。読者数1万人超のメルマガ「繁盛店になるための12のステップ」には、毎朝それなりの数の返信や相談が届くからです。「昨日の話を試してみたら、ランチの客単価が上がりました」という短い報告もあれば、「どうしても経営の方向性が見えなくて」という長文相談もある。
この時間に、ジョイマンは今日のコンサルで使う「問い」を温めています。相談者が言語化できていない問題の核心を、どんな言葉で引き出すか。お笑い芸人時代に培った「観客が何を求めているかを瞬時に読む力」が、ここでも動いています。
「飲食店経営塾を探している経営者さんに共通しているのは、『今のやり方を少し改善したい』という気持ちと、『いや、もっと根本から変えないといけないかも』という不安が、両方あるということなんですよね。その両方に正直に向き合える塾かどうか、それが一番大事な選び方だと思っています」
ハワードジョイマン（中小企業診断士・繁盛店研究所代表）
視点①：「現場経験があるか」ではなく「仕組みを作ったことがあるか」
飲食店経営塾を選ぶとき、多くの方が最初に気にするのは「講師が実際に飲食店をやっていたかどうか」です。それ自体は大切な確認事項ですが、もう一歩踏み込んで確認してほしいことがあります。
「仕組みを作ったことがあるか」という視点です。
ジョイマン自身、市役所在職中の6年間で中小企業診断士資格を取得し、週末はイタリアンレストランで無給の現場修行を積んできました。「机の上だけの知識では、経営者の現実には寄り添えない」という思いからです。ただ、現場を知っていることと、「再現性のある仕組みを設計できること」はまったく別の能力です。
経営塾の講師に確認したいのは、「自分の体験談」ではなく「他のお店に移植できる仕組みを作ってきたか」。ここが、聴いて満足で終わる塾と、実際に業績が変わる塾の分かれ目になります。
ジョイマンが20年かけて体系化した「増益繁盛20のステップ」は、北海道から沖縄、さらにはアメリカ在住の日本人経営者まで実践されています。業種も飲食店、美容室、小売店と幅広い。それが可能なのは、「体験談の共有」ではなく「再現できる仕組みの設計」を軸にしているからです。
視点②：「飲食の話だけする塾」を選ぶと、成長の天井が低くなる
午後になると、ジョイマンのデスクには会員からの個別相談が並び始めます。今日の相談のひとつは、月商が伸び悩んでいる居酒屋経営者からでした。「新しいメニューを考えているんですが、何がいいでしょうか」という入り口の問いに対し、ジョイマンはいきなりメニューの話をしません。
「今のお店の売上経路は何本ありますか？」
これが最初の問いです。
多くの飲食店が「店内売上」という1本の経路だけに依存しています。その状態でメニューを変えても、天井の高さ自体は変わらない。ジョイマンが「新しい収益の柱」の話を先にするのは、そういう理由からです。
増益繁盛クラブの会員のなかには、こんな事例があります。
「入会時に月商300万円だったのが、今は月商2億5,000万円を達成しました。飲食店の話だけじゃなく、事業の定義そのものを変えていったことが大きかったです」
増益繁盛クラブメンバー（飲食店経営者）
この数字は極端な例かもしれませんが、「飲食の話だけをする経営塾」で学び続けても、事業の定義を変えるという発想は生まれにくい。飲食店経営塾を選ぶとき、「飲食以外のビジネスモデルの視点も持っているか」を確認する理由がここにあります。
✓ ここまでのポイント
- 経営塾選びで確認すべきは「現場経験」より「再現できる仕組みを設計してきたか」
- 「飲食の話だけ」に閉じた塾では、事業の定義を変える発想が生まれにくい
- 売上経路が1本しかない状態では、メニュー改善だけでは成長の天井を超えられない
視点③：「新規事業＝ゼロから作るもの」という思い込みに気をつける
飲食店経営塾を探している方の多くが、心のどこかで「今の飲食事業に加えて、何か新しい柱を作りたい」と考えています。ただ、その「新しい柱」をどう作るかのイメージが、多くの経営者でズレています。
「新規事業＝ゼロから全く新しいものを作ること」だと思い込んでいるのです。
ジョイマンはよくこんな例え話をします。「カツカレーはカツ丼でもカレーでもなく、カツ＋カレーです。まったく新しい食材は使っていない。でも組み合わせることで、どちらとも違う新しい価値が生まれた」。
経営においても同じで、新規事業とは「自店にすでにあるリソース（顧客・立地・スタッフ・ノウハウ）と、他の要素を組み合わせること」で生まれます。
千葉県のお好み焼き店の事例が、これを分かりやすく示しています。この店は製薬会社向けの弁当（単価2,500〜3,000円）を朝50個受注する安定収益ルートを構築しました。お好み焼きを作れる厨房と、既存のスタッフというリソースを使い、「法人向けの需要」と組み合わせた結果です。設備投資もほぼゼロ。「飲食店だから飲食メニューの改善」という枠を一歩出た発想がきっかけでした。
チェックポイント①：自分の店が「何業」なのかを問い直しているか
「うちは焼鳥屋だから焼鳥の話しか聞かなくていい」と思っていると、新しい収益の可能性に気づけません。アメリカンエキスプレスは運送業として始まり、保険業、トラベラーズチェック、クレジットカードと形を変えてきました。自店を「料理を提供する業」ではなく「お客さんの要望を実現する業」として捉え直すことで、事業の選択肢が広がります。
✅ ポイント：「うちのお客さんは何に困っていて、何を求めているか」を書き出すところから始める。そこに、自店のリソースを掛け合わせる。
チェックポイント②：既存要素の「組み合わせ」をまだ試していないか
奈良県のうどん店では、麺の幅を少し広くしただけでSNS経由の注文が1.5倍になりました。新しい食材も設備も使っていない。「既存の要素の組み合わせを変える」だけで、お客さんの目に新鮮に映ることがある。
✅ ポイント：今のメニュー・スタッフ・立地・営業時間のうち、組み合わせを変えられるものがないか、一度書き出してみる。
チェックポイント③：選ぼうとしている経営塾が「組み合わせの発想」を教えてくれるか
飲食店経営塾のなかには、「集客の話」「SNSの話」「コスト管理の話」だけで終わるものも少なくありません。それ自体は必要な学びですが、「事業の定義を変える」「新しい収益経路を設計する」という視点がなければ、現状の延長線でしか成長できません。
✅ ポイント：体験セミナーや無料コンテンツを先に試し、「今のやり方以外の発想を引き出してくれるか」を確認してから入会を決める。
夕方15時。「今日の問い」を持ち帰ってもらうために
ジョイマンの営業時間は15時まで。「短いと思われることもありますが、コンサルタントとして本当に価値を出せる集中力の時間は有限です」と本人は言います。閉所前の30分は、今日の会員とのやり取りを振り返り、明日のメルマガの素材にする時間に充てます。
「何か一つ、今日の自分のお店で試せる問いを持ち帰ってほしい」というのが、コンサルのたびにジョイマンが意識していることです。難しい理論より、明日の開店前に5分考えられる問いのほうが、現場では価値がある。
「飲食店経営塾を選ぶとき、一番危険なのは『いい話を聞いた』で満足してしまうことです。聞いて終わりの塾か、手が動く塾か。それを見分けるには、実際に無料コンテンツを試してみるのが一番早い」
ハワードジョイマン（中小企業診断士・繁盛店研究所代表）
まとめ：塾を選ぶ前に、まず自分のお店の「収益の本数」を数えてみる
飲食店経営塾を選ぶうえで確認したい3つの視点を、改めて整理します。
- 視点①：講師が「再現できる仕組み」を他のお店に作ってきた実績があるか
- 視点②：飲食の枠を超えた「事業の定義の変え方」まで教えてくれるか
- 視点③：新規事業を「既存要素の組み合わせ」で考えさせてくれるか
ジョイマンが20年以上・全国の飲食店経営者をサポートしてきてわかったのは、業績が大きく変わる経営者は「新しいことを始めた」のではなく「今あるものの使い方を変えた」ということです。
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